经济全球化的二十一世纪将是项目林立的时代，项目的成败将对国家、地区以及企业的发展具有重大的影响。每个项目的全过程都经过启动、成长、成熟、终止四个阶段。导致项目失败的因素众多，但随着信息技术的飞速发展和知识经济的到来，项目概念与选择阶段的诸因素将会对项目的成败产生越来越大的作用，“万事开头难”，“良好的开始是成功的一半”等谚语，在很大程度上体现了项目概念与选择阶段的重要性。　　

一、项目可行性论证意义　　

项目可行性研究是项目立项阶段最重要的核心文件，具有相当大的信息量和工作量，是项目决策的主要依据。根据项目的大小与不同类型，从浅到深，项目可行性研究包括一般机会研究、特定机会研究、方安策划、初步可行性研究和详细可行性研究几大块。　　

项目可行性论证创造的知识与信息量在整个项目运作中占有相当大的比重。具不完全统计：经过广泛的调研，能够立项的项目仅占所有考察项目的5%以下，经过调研，绝大多数项目将被取消。而能够决定项目是否立项的关键性文件就是“项目可行性论证相关报告”，项目可行性性论证相关报告与项目总结报告并称为项目知识与信息的两大仓库，对组织知识库的扩大与充实具有重大意义。可行性论证阶段在时间维上对应于项目全过程中的规划阶段，在逻辑维上对应于项目全过程中的问题提出、建立评价指标体系以及项目分析三个阶段。项目可行性论证相关报告根据提供对象的不同，可分为项目可行性研究报告、项目评估报告、商业计划书、投资价值分析报告等几类。　　

二、项目评估　　

由第三方根据政策、法规、方法、参数和条例等因素，从项目的国民经济、社会角度出发，对项目的必要性、条件、市场、技术、环境、效益等进行全面评价，判断其是否可行，审查可行性研究报告的可靠性、真实性和客观性，为审批项目提供决策依据。评估依据有项目建议书、批准文件、可行性研究报告、申请报告、初审意见、有关协议文件等内容;评估程序主要有成立评估小组、资料审查分析、调查分析、论证、编写评估报告、讨论修订、专家论证会、出具评估报告等步骤;项目评估内容主要有项目概况评估、必要性评估、条件评估、方案评估、标准评估、进度评估、效益评估、费用评估、风险评估等内容;评估报告内容大纲主要有项目概况、详细评估意见、总结建议等内容。　　

2.1 评估的组织机构和评估的步骤　　评估工作由总会计师任评估负责人，参加人员有计划、计量、财务、物资、施工技术等部门业务人员，以及参加本项目投标的报价、方案的编制人员。根据成本控制的3 个阶段，项目评估全过程也分为事前、事中、事后评估3 个步骤。事前预定评估的目标，事中监控评估的目标落实情况，事后总结评估的绩效。　　

2.2项目评估的基本原则　　为保证评估工作的合理性、权威性、可操作性，必须遵循以下基本原则：　　

(1)及时性原则。项目评估必须从签订施工合同后就立即着手事前评估，根据施工设计图纸、拟投入的自有队伍情况、当地资源拥有量和价格情况以及招标文件中对本合同工期、质量目标的奖罚兑现情况等各种因素，测算出应实现的目标利润，此项工作在项目经理竞聘上岗前完成，以此作为项目经理竞聘的依据;在项目实施过程中，做好评估目标执行情况的监控，发现问题及时采取纠偏措施，避免出现不可收拾的局面;在事后评估中，同样遵循及时性的原则，以免出现因时间、流动等原因无法实现责任人的奖罚兑现。　　

(2)因项目而宜的原则。项目评估要针对不同的工程项目，采取不同的标准，不能一概而论，铁路和公路，国铁和地铁、包干和不包干项目都要有所不同，根据中标项目的性质进行评估，才能具有说服力。　　

(3)先进合理原则。项目评估结果先进合理与否，与项目管理的顺利实施息息相关。评估过于苛刻，目标难以完成，对项目管理人员尤其是项目经理是不公正的，会严重影响到他们的积极性;评估过于宽松，一定程度上会助长施工单位中大手大脚的习惯，造成企业效益的流失。要保证评估结果的先进合理性，必须做好以下几个方面的基础工作。

一是编制完整的评估基础资料。评估基础资料主要包括企业定额、分项工程市场指导价、项目部管理费用的组成和取定标准、索赔收益标准等4 项内容。

其中企业定额由定额测算人员根据现行的预算定额、劳动定额，结合单位自身的劳动力技术水平、机械设备能力、周转材料的投入情况测定。分项工程市场指导价指的是技术含量低、可以由社会劳务队伍施工的分项工程的单价，如土方运输、钻孔桩成孔、钢筋绑扎等，内地施工的项目统一标准。项目部管理费用的组成和取定标准根据不同的地区，在评估办法中予以明确。索赔收益标准主要是根据合同条款要求、项目是否具备索赔的空间来确定。评估制度经过广泛的征求意见，即可以文件的形式下达执行。　　

二是取得真实的基础数据。评估人员必须深入项目所在地，开展现场调查和市场调查，以此来确定施工队伍的临时设施设置情况、劳动力日工资单价、可利用的当地资源、当地材料的价格水平，尤其是当地材料价格的确定非常关键，必须根据料厂分布、料源储备、运输方式、是否具备自加工条件等综合因素测算出项目实施期间的综合单价。这些数据如果不准确，会直接影响到评估结果的有效性。　　

三是精心编制实施性施工组织设计。对于那些施工难度大、采用新技术、新工艺的工程项目，必须先确定实施性施工组织设计，在保证工期、质量目标的前提下，减少投入，尤其是机械设备和周转材料的投入。　　

三、评估目标的落实　　

如果认为事前评估结束就万事大吉，不注重事中控制，就会造成项目评估和项目管理的脱节，这并不是完整意义的评估，也不会达到预期的评估目标。必须从以下几个方面抓好评估工作的落实：　　

(1)保证评估目标的严肃性。评估目标一经确定，一般不予变更;确有重大变更发生，需经评估小组认可，报请董事长批准，召开董事长办公会重新确定项目评估指标。　　

(2)把项目评估利润列入项目承包合同，项目部人员按照责任大小交纳风险抵押金，项目竣工决算后按照评估目标完成情况进行奖罚兑现。改变项目部人员过去那种“我只负责干好我的工作，实现多少利润与自己无关”的旧的观念，让他们主动去了解和研究项目评估的结果、评估的依据，对评估认识到位，把评估目标融合到自己的岗位中，责任到人，才能保证评估目标的实现。　　

(3)进一步完善各项管理办法，堵塞项目管理上的漏洞。有时候项目管理者出于各方面原因考虑，同等条件下宁可选择外部劳务不选用自己队伍，宁可使用社会上的周转材料不使用公司的周转材料，虽然最终实现的利润指标是一样的，但是造成了企业综合效益的流失。因此，必须不断完善《外部劳务使用规定》、《周转材料租赁办法》、《大宗材料采购办法》等各项配套的规章制度。　　

(4)加强施工中的技术管理和监督，进一步优化施工方案。在重点、难点工程开工前进行项目评估可具备更好的施工条件，也有充分的时间对方案进行论证、优化，以更加科学、合理的方案组织施工，减少评估成本。　　

(5)集思广益，减少项目施工中不可预见的不利因素对评估目标的影响。项目施工中会遇到业主资金暂时不到位、气候条件恶劣等诸多不利因素，有些是项目上能依靠自身力量解决的，有些是不能依靠自身力量解决的，这时候要对项目管理者给予充分的理解和支持，共渡难关，减少损失。　　项目成本控制是一个动态的管理过程，需要一个动态的考核机制对其进行监控，项目评估很好地起到了这方面的作用，不仅从时间上，而且从内容上对成本控制进行了动态考核，同时，项目评估很好地协调了企业的整体利益，杜绝了单纯追求项目整体利益而损害企业整体利益现象的发生，此外，项目评估对落实项目管理者的岗位责任制，提高项目管理者的积极性发挥了重要作用。